项目经理记

国家越来越重视 AI 的建设，2 月份刚过完年，国资委就给所有央企开了个会，要求加大对 AI 的投入。于是，从去年下半年开始本来就火热的“大模型”，一下就得到了前所未有的重视。去年，集团机关牵头搞科技创新的项目，就给了 AI 大模型一个非常高的地位，现在国资委的会一开，连科技股的股票都拉高了，各央企的重视程度自然不言而喻。关注是层层传达的，国资委考核集团，集团副总考核 AI 项目和项目经理。

作为集团的信息建设单位，这个项目发布前在内部就已经波涛汹涌了。这里先介绍一下单位的情况。我们单位十几个部门里，对这个项目有想法的只有两个（不是其他部门没想法，而是 AI 根本就不受重视），分别为 Z 部门和 I 部门。Z 部门平时思路就开阔，经理和副经理四处活动，于是在集团内渐渐有了点势头。I 部门平时就负责 AI 的技术开发，因为对大模型很了解，所以从原理出发，实在是看不出来在集团内能有什么大用，于是反应比 Z 部门慢了一些。当 Z 部门在集团内搞调研、拉讲座的时候，I 部门正在搞算法平台。I 部门看到自己的本职工作被 Z 部门抢了，自然很不高兴，和 Z 部门明争暗斗，最激烈的一次，两个部门的经理吵到了大领导那里，请大领导决策。

领导之所以是领导，就在于稳和厚。他看到两个人吵的不可开交，自然不可能当面袒护谁，让他们互相配合，都尝试一下，毕竟出了成果，就是本单位、自己的政绩，和则两利，斗则两伤。一把稀泥一和，让他们各回各家了。

国企的生存要义就在于引而不发。所谓“引”，指的是行为、声势。拿抢项目来说，Z 部门虽然做了很多事情，声势造的很大，但总归是抢了 I 部门的生意，所以 Z 部门的经理没有在明面上与 I 部门作对，这就是“不发”。I 部门想抢回来，但总归是启动得慢了一拍，所以落于下风。这番与 Z 部门面对面的吵，属于撕破了脸，属于是国企的大忌了。虽然如此，但当时 I 部门的经理已经是顾不上这些，算是没有办法的办法。

虽然 I 部门起步晚，但毕竟是本职工作，员工对大模型知根知底。大领导虽然当面和稀泥，但终归是要做决策的。在摸了几次底后，仍然把这个重任交给了 I 部门。

那项目经理谁当呢？领导看来看去，选择了我。

事情并没有随着项目经理的确定而尘埃落定。Z 部门并不甘心，在随后的几个月里，他们仍然在继续调研集团的业务单位，并邀请厂商进来做各种产品的 POC。对此，我们起初采取听之任之的态度，反正项目现在在我们手里了，他们翻不起多大的波浪。相比而言，经理间私人的矛盾的延续可能是更大的隐患。现在，两个经理已经是彻底拉下脸，到了当面对骂的地步了。

当时在确定项目经理后，按照我们单位的传统，还要指定一位技术经理。好歹明争暗斗了小半年，大领导在把项目经理指定给我后，技术经理的问题上便平衡了一步，让给了 Z 部门。当时我们都没想到，Z 部门还可以在技术经理这里作文章。Z 部门安排的技术经理，我们称为“金爷“，以脾气差、难交流著称。为什么安排金爷呢？并不是因为金爷的能力最强，而是故意找茬，给项目使绊子。金爷做技术经理，就是搅屎棍般的存在。Z 的经理隔三差五地，来问 I 部门：“你说，既然我们部门出技术经理，那我们怎么分工好呢？金爷的情绪没照顾到，你说怎么办呢？”我和经理都对他这个莫名其妙的理由感到好笑，他们无非就是想分一杯羹嘛。其实我最初是认为可以把一部分工作分给他们的，但后来几次与经理交流，知道 Z 经理不是个什么好说话的角色，不可能因为一点妥协而罢休。我们退了一步，往后可能就要一直让步了。在经理动摇，想要让步的时候，我进而坚定了他不妥协的决心。